1.           KontakzenterProblematik

1.1        Ausgangslage

Bei den diversen Kontaktzentren haben wir in der Implementierungs- und Betriebsphase festgestellt, dass sich der Prozessablauf im Normalfall mit den etablierten Standards, wie ITIL, Cobit sehr gut optimieren und umsetzen lässt. Durch entsprechende Schulung der Agenten in technischer sowie fachspezifischer und sozialkompetenter Hinsicht konnte der entsprechende ‚Leistungs-Faktor’ stärker optimiert werden. Bei der Qualitätsmessung waren die Wertungen in den „Best Practice“ – Modellen teilweise sehr gut erruierbar. Für genauere mathematische Kalkulationen waren die Berechnungen über Modelle mit Six Sigma möglich und präzise. Die Qualität konnte in entsprechender Reaktionszeit gut gemessen werden und gab Auskunft über den Stand der Qualität oder deren Erfüllungsgrad an. Auch Kundenumfragen waren in solchen Umsetzungsphasen immer recht gut.

Nun ist beim Betrieb diverser Kontaktzentren aufgefallen, dass die Leistung und damit die Qualität bei den Agenten sowie den Prozessabläufen sich kontinuierlich verschlechtertet hat. Es war eine Abwärtsspirale die je nach Betrieb und dessen Grösse stärker ausgeprägt war. Bei den entsprechend Analysen wurde eruiert, dass sich ein sogenannter gemeinsamer Nenner herauskristallisierte. In praktisch allen Kontaktzentren lag einer der Gründe der sich verschlechternden Qualität daran, dass das Erlernte (inkl. Kommunikationstechnik und fachspezifischem Know How) der Agenten wieder langsam in Vergessenheit geriet und zum anderen, dass die Agenten kein transparentes Bewertungssystem als Massstab erhalten haben und damit auch die Ansätze für Verbesserungsaktivitäten unklar wurden. Die Korrektur einer dieser Gegebenheit brachte im Normalfall eine Verbesserung, jedoch wurde eine dauerhafte und markante Verbesserung erst durch die Optimierung der beiden oben beschriebenen Punkte erreicht.

1.2        Ziele

Aus diesen Erkenntnissen sollte ein System aufgebaut, respektive entwickelt werden, welches ermöglichen sollte den Know How - Stand der Agenten konstant zu überprüfen und auszuwerten. Dabei sollte es möglich gemacht werden auch ältere Schulungsinformationen oder Lehrgänge zu prüfen. Eine einfache Lösung sollte geschaffen werden um zentral den jeweiligen Stand der Agenten zu testen und entsprechend eine allfällige Verbesserung mit z.B. gezielter Schulung oder Nachschulung oder entsprechenden Aktionen angehen zu können.

Weiter sollte ein Bewertungssystem entstehen, welches eine transparente Bewertung von Agenten wie auch Vorgesetzten ermöglicht und diese zur Analyse wie auch für ein Bonus Malus System genutzt werden kann. Ziel sollte es sein vor allem den Fokus nicht nur auf die Agenten zu setzen, sondern auch, wie erwähnt, die Vorgesetzten (Dispatcher, Teamleader, etc.) durch das Team zu bewerten.

Damit sollte ein kombiniertes System geschaffen werden, welches die Überprüfung des Status des fachlichen Know Hows der Agenten im Kontaktzentrum schnell sowie einfach ermöglichen kann und mit einem transparentem Bewertungssystem die Leistung der Teammitglieder, inklusive direkter Vorgesetzte, transparent ersichtlich macht. Durch diese Transparents kann gezielt reagiert werden und ist für alle klar ersichtlich sowie nachvollziehbar, was wieder Vertrauen im Team schafft und dieses wiederum den Kunden zu gute kommt.

1.3        Strategie

1.3.1        Positionierung

Zurzeit entstehen viele Kontaktzentren, um die Kunden entsprechend optimal zu unterstützen und damit eine besser und langfristige Kundenbindung zu erreichen wie auch einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Jedoch stellt man bei den Kunden auch ein verändertes Verhalten fest. Abnehmende Markentreue und sinkende Kundenloyalität sind nur geringe Beispiele. Weit problematischer ist die Tatsache, dass der Kunde immer anspruchsvoller und unberechenbarerer wird. Die Marktmacht des Kunden ist enorm gewachsen, denn letztlich bestimmt dieser den Absatz eines Unternehmens. Wobei hier nicht unbedingt von externen oder internen Kunden unterschieden werden muss. Das Kontaktzentrum bietet dabei zahlreiche Möglichkeiten die Kundenbindung zu optimieren und auch neue Kunden zu gewinnen. Nebst diversen weiteren strategischen Ausrichtung und Optimierungsansätzen haben wir, wie weiter oben beschrieben, folgendes Verbesserungspotential bei den meisten Kontaktzentren festgestellt, welches im Normalfall wenig oder zu geringfügig betrachtet wurden:

§        Verbesserung der Kundenorientierung: Durch konstantes Schulen auf technischer (Produktesupport, usw.), wie nichttechnischer (Sozialkompetenz, Vertragssituation mit Kunden und Verhalten, usw.) Umgebung und deren konstante Überprüfung der notwendigen Kenntnisse der Agenten und des gesamten Teams im Kontaktzentrum. Damit lassen sich Kundenbeziehung serviceoptimieren, meist sogar auf einzelne Kundengruppen oder sogar Kunden individualisiert ausrichten. Mit entsprechender Überprüfung erhält man auch direkt ein Feedback über den Gewünschten Know How Stand des Teams.

 

§        Verbesserung der Teamorientierung: Durch Einführung eines transparenten Wertungssystems der Mitarbeiter. Damit wird der Teamgeist gefördert und schlussendlich die Zufriedenheit der Mitarbeiter verbessert, da anhand des Systems erkennbar wird, wo Probleme sich ergeben und verbessert werden müssen. Weiter kann dies auch z.B. in entsprechende Entlöhnungssysteme Eingebunden werden.

1.3.2        Entwicklungsstufen

Die Hauptausrichtung der Entwicklung der Strategie war es eine einfache und geeignete Kombination an Aktivitäten zu finden um die entsprechenden Ziele erreichen zu können. Die Hauptanforderung war es ein einfaches System zur oben beschriebenen Zielsetzung zu entwickeln und dieses leicht erweiterbar zu gestallten.

Dieses System soll ein sinnvolles Führungsinstrument sein und es ermöglichen fundierte Entscheidungen zu treffen und zu initiieren.

1.4        Umsetzung

1.4.1        Bewertungssystem ; Qualitäts-Check - 360° Leistungsbewertung der Human Resources

Um die Qualität sowie auch Motivation der Mitarbeiter auf einem hohen Niveau zu platzieren und zu halten, wurde folgendes Bewertungsverfahren, wie weiter unter zusammengestellt, entwickelt und eingesetzt. Dabei sollen die Agenten sich selber sowie gegenseitig bewerten. Weiter sollen die Agenten auch ihre direkten Vorgesetzten (z.B. Dispatcher, Teamleader, usw.) bewerten. Dies wird auch entsprechend in umgekehrter Richtung gemacht. Somit ist eine entsprechende Bewertung in der ganzen Hierarchie-Ebene gegeben und zeigt transparent die Ergebnisse auf.

1.4.1.1       Bewertungsskala

Es wurde eine entsprechende Skala von 1 bis 10 erstellt aus welcher man die Wertung in eine entsprechende Wertungstabelle geben kann (siehe weiter unten). Diese Wertungsskala hat sich auch in anderen Unternehmensbereichen bis anhin sehr gut bewehrt.

1.4.1.2       Wertungstabelle

In der Wertungstabelle werden anhand der definierten Bewertungskriterien (Unternehmensabhängig) die Wertung gemäss den oben erwähnten Faktoren abgegeben.
Im unteren Bild ersieht man ein Beispiel einer Wertungstabelle. Diese wird pro Agenten gemacht. Im „gelben“ Bereich stehen die Bewertungskriterien. In den weiteren Spalten geben die Agenten zu den jeweiligen Bewertungskriterien ihre Wertungen ab. Die errechnete Wertigkeit wird statistisch entweder einfach durch Mittelwert- oder Medianberechnung ermittelt. Je nach Genauigkeitswunsch und Komplexität muss dies entsprechend der Gegebenheiten angepasst werden.

Im unteren Beispiel wurde z.B. auch eine Gewichtung berücksichtigt, wo z.B. die Gruppenleitung eine höre Bewertungsgewichtung beim jeweiligen Agenten hat (ist entsprechenden dem Unternehmen und den Zielen anzupassen).

1.4.1.3       Nutzwerttabelle

In einer zentralen Nutzwerttabelle werden die errechneten Werte aus dem oben eingegeben Bewertungen pro Agent ausgewertet. Durch die entsprechenden Gewichtung („Kriteriengewicht“) der Bewertungskriterien, welche als Summe „1“ ergeben müssen, ergibt sich eine Summe pro Kandidat, welche aus den bisherigen Erfahrung erkennen lässt ob dies „gut“ oder eher „schlecht“ ist und man dann entsprechend genauer prüfen muss, wie man die entsprechend Mängel beheben kann (z.B. durch gezielte Schulung, spezielles Coaching, usw.).

1.4.1.4       Bewertungsgrafik

Die entsprechenden Resultate können grafisch geführt werden und ergeben über eine Zeitspanne einen aussagekräftigen Verlauf, wobei hier der Mittelwert als Trendwertung verwendet werden sollte.

1.4.2        Know How Checking: „ QA“

Damit man die entsprechende Servicequalität auf einem hohen Niveau bringen und halten kann ist es, wie schon beschrieben, ein wichtiger Punkt den geforderten Wissenstandes der Agenten konstant zu überprüfen. Dies läuft aber im Einklang mit entsprechenden Ausbildung und den damit verbundenen geforderten Wissen, welches zur Unterstützung des Kunden notwendig ist. Dabei spielt es keine Rolle, ob dies technischer, prozessorientierter oder sozialkompetenter Natur ist.

Im Normalfall fehlt ein solches Wertungssystem und man erkennt erst sehr spät, dass man unter Umständen genau in diesem Bereich schon früh genug hätte reagieren müssen.

Für die Handhabung wurde als Ziel gesetzt, dass elektronisch ein Fragenkatalog eingeben werden kann, inklusive den richtigen antworten. Die Beantwortung sollte in einem Multiple Choice –Verfahren und in einem bestimmten Zeitrahmen abgearbeitet werden können. Man sollte mit der Zeit auch die Fragen von älteren Tests mischen und damit eigenständig auch kombinierte Fragegruppen generieren. Die Agenten sollten sich per Browser anmelden können und so die entsprechenden Fragengruppen, wie erwähnt, im Multiple –Choice –Verfahren lösen. Am Schluss sollte der jeweilige Agent sofort ersehen können, wie gut er die Fragen beantwortet hat und bei einem Fehler die Korrektur ersehen. Diese Kriterien sollten nicht abschliessend betrachtet werden, sondern erweiterbar sein (mit den entsprechenden Erkenntnissen aus dessen Betrieb).

1.4.2.1       Lösungsweg für ein entsprechendes „QA“ -System

Da wir ein „Human Resource Management“ (HRMTool) - Tool für Kontaktzentren schon entwickelt haben und dieses vor allem für die Verwaltung und Planung der Einsätze der Agenten im Einsatz steht (Schichten, Abwesenheiten, usw.) war die Basis entsprechend vorhanden.

1.4.2.2       Prinzip; Aufbau der Lösung ; Übersicht

Um die Konfiguration einfach und speditiv zu halten wurde unser HRMTool mit entsprechenden Konfigurationsgruppen erweitert

Der Menüpunkt ‚(QA) einrichten’ wird dazu verwendet Fragen zu erfassen und zu verwalten.

Im linken Teil werden in einer Baumstruktur die unterschiedlichen Gruppen aufgeführt.  Die Gliederung kann beliebig erfolgen. Veränderungen der Gruppen können durch Drag & Drop vorgenommen werden.

Weiter können entsprechende Fragegruppen zusammengestellt werden und entsprechende Konfigurationen vorgenommen werden:

Vorgabe: wie viele Fragen mindestens zu richtig beantworten sind

Zeitüberwachung führt dazu das beim Ablauf der vorgegebenen Zeit automatisch zur nächsten Frage gewechselt wird.

Dabei können Fragen aus beliebigen Themengruppen zusammengefügt werden.

Die Schaltflächen in der Mitte dienen der Übernahme der Fragen oder Fragengruppen.

Am Schluss werden die Fragen den Personen zugeteilt:

1. Person auswählen
2. Fragekatalog auswählen
3. Fragekatalog zuteilen

1.4.2.3       Auswertung aus dem „QA“

Nach dem durchführen der Tests, sieht man bei jedem Agenten eine grafische Kurzinfo über den Status:

0                  Ein unbeantwortetes QA

1                  Ein beantwortetes QA

2                  Mehrere unbeantwortetes QA

3                 Mehrere Teilweise beantwortete QA

4                  Mehrere  beantwortete QA

5                  Ein beantwortetes QA Ungenügend

6                  Mehrere Teilweise beantwortete QA Ungenügend

7                  Mehrere  beantwortete QA Ungenügend

0[leer]              Keiner Befragungsgruppe zugeteilt

Beim entsprechenden Mitarbeiter in der Datenbank ersieht man in einer Detailansicht die entsprechenden Auswertungsinfos:

1.4.2.4       Webzugriff auf das „QA“

Die Mitarbeiter greifen auf die vorbereitet Fragen, wie schon beschrieben, per Browser zu.

Durch das persönliche Login erhalten die Agenten die zugeteilten Fragen.

Durch das Ausführen wird der QA – Prozess für die Fragegruppe gestartet und sieht in etwa folgendermassen aus:

Nach Erledigung der Fragen erhält der Agent sofort seine Wertung, welche folgendermassen aussehen kann:

1.5        Erfolgsnachweis

Durch die gleichzeitige Einführung des Wertungs- und des „QA“ – Systems bei den von uns, wie auch von Dritten betriebenen Kontaktzentren war die Reaktion recht erstaunlich. In erster Hinsicht ging es uns darum ein Systempaket zu entwickeln mit welchem generelle Kontaktzenterbetreiber die Möglichkeit haben könnten Fehler schneller und klarer zu erkennen. In der ersten Einführungsphase haben wir schon schnell ersehen können, wo z.B. Probleme im Team lagen oder welche Personen man in welchen Kriterien genauer beobachten und entsprechend agieren sollte, so dass damit das Manko im Team nicht zu einem generellen Qualitäsproblem aufgebaut würde. Aber auch die Agenten konnten so klarer anhand der Kriterien im Gesamtbild orientiert werden und hatten auch transparent die Information vorhanden um die nötigen Verbesserungen anzugehen. Das „QA“-System hat die allfällige Erkennung der Probleme im Bereich Wissen abgerundet und man konnte in vielen Bereichen mit gezielten Nachschulung oder Verbesserung von Informationsfluss die Servicequalität schnell und effizient optimieren.

In gewissen Kontaktzentren konnten wir so z.B. die Lösungsraten innerhalb eines halben Jahres um 40% steigern und auch die Zufriedenheit der Kunden im entsprechenden Rahmen erhöhen. Auch wurde in den Projekten schnell das Optimierungspotential ersichtlich, was mit den entsprechend eingeleiteten Verbesserungsaktivitäten zur Minimierung der Betriebskosten, wie auch einer Steigerung von bis zu 50% der Leistung gegenüber den Kunden führte.

Weiter haben sich die Mitarbeiter klarer orientieren können, da zu einem das Team entsprechend offen darlegte, wie die Leistungen des Agenten und Vorgesetzten ankommen, zum anderen konnte anhand des „QA“ System der Stand des Wissens konstant ersichtlich gemacht werden. Damit war es möglich gezielt Verbesserungsansätze aus diesen kombinierten Auswertungen anzugehen und die Zufriedenheit in der entsprechenden ‚Leistungskette’ zu erhöhen.